Целеполагание

Слабое место авторских продуктов — отсутствие чётких границ, структуры и фокусировки. Авторам часто просто делать свой продукт, но сложно выполнять все другие обязательные активности, необходимые для того, чтобы их продукт увидел свет. Появляется 50 оттенков прокрастинации: «ой, много дел», «ой, я не умею продавать», «ой, я не про цифры»… нужное подчеркнуть.

Появляется соблазн взять специально обученного человека, который закроет все эти задачи: организует стратегическую сессию, проведёт планирование, настроит продвижение и займётся продажами. Но у авторов нет столько ресурсов — часто делегировать можно только на этапе устойчивого роста. Всё, что до этого — полная ответственность автора.

Этап с мечтанием прекрасен тем, что мы «отлетаем» — осознанно и управляемо. Но затем нам нужно «приземлиться», чтобы превратить в реальность всё, что мы намечтали. То есть мечтать и планировать — это не взаимоисключающие процессы, а единый цикл: как вдох — помечтали, выдох — спланировали.

В буддизме есть принцип: если вы способны управлять своим дыханием — вы способны управлять собой; если вы способны управлять собой — вы способны управлять своей жизнью. В авторстве так же: если вы способны управлять своими мечтами — вы способны управлять собой как автором; если вы способны управлять собой как автором — вы способны управлять своими продуктами. То есть буквально: мы вдыхаем мечты — выдыхаем планы.

Система планирования OKR

Мне всегда была симпатична система планирования OKR (Objectives and Key Results) — это система целеполагания и управления результатами, которая помогает командам фокусироваться на главном.

Она состоит из:

• Objective (цель) — это что мы хотим достичь. Формулируется вдохновляюще, понятно и амбициозно.
• Key Results (ключевые результаты) — это как мы поймём, что достигли цели. Формулируются в измеримых показателях, обычно 2–5 на каждую цель.

Методику OKR (Objectives and Key Results) придумал Энди Гроув, один из основателей и генеральный директор Intel. Он впервые сформулировал её как систему управления целями в 1970-х годах внутри компании.

Широкую известность OKR получили благодаря Джону Дуэрру — венчурному капиталисту и бывшему сотруднику Intel. Именно он перенёс OKR в Google в конце 1990-х годов, когда компания только начинала развиваться. OKR помогли команде Google масштабироваться и сохранять фокус в условиях быстрого роста.

OKR можно использовать для управления коллективным (командным) мышлением — транслировать цели так, чтобы каждый член команды понимал, куда и зачем движется компания.

В основе методологии OKR лежит принцип: глобальная цель должна быть:

• вдохновляющей,
• измеримой.

Вдохновляющая цель тянет вверх, измеримая — приземляет. Так удаётся удерживать баланс.

Икигай

Ещё мне нравится одна концепция работы с целями — икигай.

Икигай (Ikigai / 生き甲斐) — в переводе с японского означает «смысл жизни».

Буквально:

• «ики» (生き) — жить,
• «гай» (甲斐) — ценность, смысл, причина.

То есть — смысл жизни, который делает существование наполненным.

Японцы считают, что человек чувствует внутреннюю гармонию, когда соединяются четыре области:

1. То, что ты любишь (страсть)
2. То, в чём ты хорош (талант)
3. То, что нужно миру (миссия)
4. То, за что тебе платят (профессия)

Пересечение этих четырёх сфер и есть твой икигай.

Когда я услышала про икигай, я подумала, что эта концепция может быть мостиком от мечты к вдохновляющей цели в OKR. Получается, если подняться выше уровня операционных целей, там меньше турбулентности — как в самолёте, который набрал высоту.

Когда мы мечтаем — мы улетаем в космос. Когда ставим вдохновляющие цели — летим на высоте небес.

Подходить к планированию по OKR стало проще именно после этапа мечтания: вдох — помечтали, выдох — запланировали. Эти циклы можно проходить, по традиции, в начале года или квартала. Я делаю это в начале каждого «забега» в челлендже «Продуктоделы»